Работа только с рациональным – это иллюзия

Возможно, вы слышали фразу: «Мы приходим, когда уходит McKinsey». В смысле этой шутки не имеет значение название консалтинговой компании, это может быть PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и любое другое. (Отмечу, что, будучи MBA, я просто не могу не любить инструменты McKinsey и применяю их в диагностике). Так вот, по статистике 70 % изменений терпят крах. Почему?

Вчера мы с коллегами говорили с Манфредом Кеетс де Врисом – именитым бизнес-консультантом психоаналитическй парадигмы, executive - коучем, профессором, руководителем программы в Высшей Школе Экономики, основателем Центра глобального лидерства INSEAD (и, который, как раз сотрудничает с McKinsey).

Возвращаясь к шутке, - в чем ее смысл? В том, что пока мы не включим в процесс изменений не только жесткие факторы: бизнес-процессы, структуру, системы, но и самого лидера и людей, а значит чувства, а значит неосознаваемые процессы - не получится ничего.

Нас в бизнес-школах затачивают под знание бизнеса и среды, мы владеем управлением финансами и умеем считать риски, но мы часто плохо знаем психологические процессы, которые определяют поведение людей.

Работа только с рациональным – это иллюзия.

Сейчас я замечаю другую тенденцию, как ответ на этот вызов – в организацию заходят коучи. Не будем здесь рассматривать крупные организации с коучинговой культурой, как нервной сетью, пронизывающей систему, – это другое. Возьмем просто эпизоды в микро, малом и среднем бизнесе.

Вот, что я нахожу:
1. Командный коучинг, бизнес коучинг – любые интервенции в компании без начального этапа грамотной орг. диагностики, которая показывает, что именно сбоит, без включения всей системы организации и без включения первого лица – это игра в бирюльки и неразумное использование бюджета расходов на персонал.

Тоже самое касается точечного внедрения любых систем. Это все имеет краткосрочный эффект и может отторгаться системой как чужеродное. Даже самые глубинные беседы с сотрудником о будущем, даже если они ведутся сертифицированным коучем, - без измененйи наверху, без анализа настоящего компании, а соответственно прошлого, к настоящему приведшего, – изменений не произведут. Они помогут конкретному сотруднику достичь конкретного краткосрочного результата.

Мы проигнорируем проблемы, пропустим кучу слабых сигналов, слепых зон, неосознаваемую в большинстве случаев, причину (которая часто не в том, что озвучивается), и вернемся к тому, с чего начали. Это похоже на работу с поверхностью. А, нужно подходить системно глубже.

Кеетс де Врис, кстати, отчаянно спорит с Маршалом Голдсмитом (кто знает, тот поймет) о невключении прошлого в зону работы, считая это абсурдом. «Мы игнорируем важнейшее», говорит Кеетс - «Прошлое - это призма, через которую можно увидеть настоящее объемно, а не двухмерно».

2. Изменения начинаются с лидера, с ним и нужно первостепенно работать. Именно он создает значения и должен научиться осмысливать, рефлексировать происходящее, менять паттерны (поведения), и благодаря этому менять компанию. Все изменения дальше будут происходить легче и дешевле, с большей вовлеченностью персонала. После, можно запускать командный коучинг.

Перенос в действии: Манфред Кеетс де Врис отвечая на мой вопрос, напоминал мне моего деда, - будто благословлял, как в свое время Владимир Лобуков – президент НИСКУ, сказавший «Просто делай».

X