Обо мне

Хорошая история о путешествии по большой воде 

Я родилась на Волге. Училась на Байкале. Закончив школу в шестнадцать, а университет в двадцать лет, экстерном сдав четвертый курс психфака, я торопилась работать.

В двадцать один год я уже руководила командой внутренних тренеров, а в двадцать три стала HR-директором многоотраслевого производства, позже насчитывающего несколько тысяч человек, решив продолжать карьеру в управлении персоналом. Я исследовала фарватер, училась управлять судном, быть в команде и заботиться о команде.

Помимо приложения психологии к управлению и изучения мотивации людей, сферой моих интересов было функционирование больших систем. Мною двигала вера в безграничные возможности, желание преобразовывать и достигать, а то, что я называла чувством перспективы было не чем иным, как видением.

Побывав в каком-то месте, оно становится частью твоей внутренней психологической географии. Как освоенная территория, пройденная ногами, которая зовет и даже болит в тебе, ты чувствуешь ее вместе с людьми, проблемами и процессами. С точки зрения управления, ты знаешь, чем управляешь, а не проектируешь систему в воображении. Я проехала десятки тысяч километров, став шире на океан, Японское и Охотское моря, Амур и Лену.

Знание психологии было моим мягким навыком, hard – непрерывно развивала, чтобы знать среду и давать хороший результат, на который была ориентирована. Я глубоко изучала не только HR-процесс, как управляющий и обеспечивающий процесс компании, но и системы управления: целями, изменениями, стратегический менеджмент, получив в нем степень MBA.

Так, пятнадцать лет, находясь внутри бизнеса, я отвечала на вызовы, решая, как глобальные задачи, например, создать с нуля бизнес-единицу, HR-службу или HR-систему, разработать комплексную систему мотивации, пятилетнюю стратегию, реорганизовать матричную орг. структуру; так и конкретные локальные задачи, например, снизить уровень текучести персонала, оптимизировать долю ФОТ в выручке.

Что я поняла, получая и осмысляя опыт?

Об организациях:

1. Организация – это система со взаимосвязанными и взаимовлияющими процессами. С ней нужно работать как с системой. Обрывочные решения не дадут ожидаемого, если это не пожар. Нельзя просто взять и надстроить, например, KPI или систему бережливого производства.
2. Нужно быть внимательным к слабым сигналам, они могут свидетельствовать о будущих рисках и помогать прогнозировать. Малая часть организации: филиал, отдел, группа — отражает целое, повторяя бОльшую динамику.
3. Изменения важно проводить сверху, постепенно адаптируя все уровни системы. Сопротивление изменениям — это нормально. Руководитель – основа и начало изменений.
4. Самые частые организационные патологии, которые я встречала – автаркия, бессубъектность, стагнация, рассеивание целей, несоответствие действий и целей.
5. Стратегии извне не работают, как и изменения извне не проводятся и отторгаются. Нужна ассимиляция и согласованное с людьми видение.
6. Прежде, чем разрабатывать стратегию нужно разобраться в текущей ситуации и понять, где мы сейчас, свериться с реальностью.
7. Кадровая политика – всегда производное от общей политики. Творчество и корпоративные мероприятия – это важно, но цели и задачи HR-службы должны проистекать из целей компании. HR — действия в стратегии дифференциации и лидерства по издержкам – это разные действия.
8. Все можно оцифровать, посчитать и измерить, — у обеспечивающих подразделений возможны KPI.
9. Не все можно посчитать и измерить, — в компании существует надрациональное, неосознаваемое — то, что скрыто в тени и в подводных течениях. Их можно обнаруживать, это дает значимую информацию о происходящем.
10. Бирюзовые компании – пока прекрасная утопия, компания эволюционно должна дозреть до этого цвета. Сначала компании и сотрудникам нужна ясная примарная задача и границы – цель, роли, полномочия. Это прямо влияет на мотивацию людей.
11. Ценности и миссия – это не искусственная категория корпоративной культуры, которую можно «нагенерить» и вывесить на стену, а смысловая, поддерживающая всю конструкцию. С нее все начинается.

О людях в организациях:

12. Поведение персонала обусловлено системой. Человек имеет валентность, приглашающую его к определенному поведению.
13. Об эмоциях в компаниях говорят редко, чаще как о мешающих факторах, но они есть. Эмоции — психический процесс людей. Жалобы в трудовую инспекцию и оппозиция в принципе – это не только низкая лояльность и удовлетворенность, но и неуправляемая политика психологического сдерживания (контейнеров) и плохая система внутренних коммуникаций.
14. Мотивация, в контексте HR, — это система мотивов людей и система действий по активизации данных мотивов, поощрения правильного производственного поведения. Что важно, то и контролируем в показателях.
15. Частые больничные и абсентеизм в целом, — свидетельство высокой тревоги персонала.
16. Не нужно бояться конфликтов и несогласных, важно организовывать пространство (место и время) для выражения мнений и диалога. Учет всех позиций — залог валидности и надежности решений.
17. Люди способны как создавать проблемы, так и решать их — совместно вырабатывать эффективные решения. Вовлекая людей, мы подключаем групповую мудрость. Вместе возможно больше.
18. В природе существуют короткие продуктивные форматы встреч, как альтернатива бесцельным многочасовым совещаниям.
19. Чем выше руководитель и хуже система внутренних коммуникаций, тем сильнее управленческая слепота.
20. Руководитель и есть свой самый главный инструмент управления. Стресс, усталость, выгорание ослабляют чувствительность, интуицию, эмпатию и способность стратегически мыслить.

Пять лет назад я окунулась в орг. консультирование. Это деятельность, для которой осваиваешь новые инструменты, ими стали коучинг, как возможность видеть ресурсы и вести глубинные диалоги, фасилитация; как способ проводить здоровые групповые дискуссии, извлекая ту самую групповую мудрость; медиативный подход и мировая работа, как способ разрешать конфликты; психоанализ в бизнесе, как возможность анализировать скрытые смыслы и решать сложносочиненные проблемы; а также совершенствуешь мета-навыки: слушание,  наблюдение, управление ресурсными состояниям и др.

Сейчас я поддерживаю руководителей и все, что я знаю становится возможностью, которую можно впустить в большее количество организаций. Они обращаются ко мне, когда чувствуют угрозу потерять управляемость, когда что-то, несмотря на вложенные усилия и высокие затраты, не работает, результат не тот, что ожидался, когда мотивация и инициатива людей в компании низкая, команды нет, конфликты есть, когда назрела необходимость обсудить с людьми острую тему или договориться с партнером, когда не хватает специальных навыков, когда нужен профессиональный совет, когда есть беспокойство за будущее и жизнеспособность компании, когда видимость слабая как в тумане, а акватория новая.

Я погружаюсь в организацию диагностикой, помогая посмотреть более широко и системно, с других ракурсов, чтобы добавить ясности и понять корневую проблему. Или, выстроить нужную систему. Или, создать безопасное пространство для диалога и сосуществования разных мнений. Или, поймать волну: поразмышлять в доверительных беседах, осмысляя происходящее, увидеть возможности, найти решения, выработать точные действия, прийти к новому пониманию себя и бизнеса.

Мы работаем с руководителем в связке: когда рядом лоцман и огни маяка, можно скорректировать курс, уверенно пройти по большой воде в сложных местах, обойдя рифы, свободно двигаясь вперед.