|
|

Выученная беспомощность

21 Январь 2019 // Автор : // Рубрика : Статьи // Без комментариев

Представьте ситуацию: вы приходите руководить новым коллективом, и постепенно выясняется, что часть подчиненных просто не принимают никаких решений, даже по мелочам. Они молчат на совещаниях, делегируют свои задачи коллегам, а вас достают десятками вопросов по самым пустяковым поводам.

 есамостоятельность, апатия, равнодушие — вот костяк эпитетов, наиболее подходящих таким работникам. Что это, лень? Корпоративные психологи и коучи советуют не спешить с навешиванием ярлыков: возможно, тут кое-что другое.
 В разное время ученые проводили эксперименты по изучению так называемой «выученной беспомощности». Одни тестировали собак (первым это сделал Мартин Селигман в 1964 году), другие упражнялись с людьми (например, Дональд Хирото в 1971 году). Но суть экспериментов при этом не менялась.
Выученная беспомощность характеризуется проявлением дефицита в трех областях: мотивационной, когнитивной и эмоциональной

Каждый раз в опыте участвовало по три группы. Так, например, в случае эксперимента с людьми ученые приглашали первые две группы и объясняли, что громкий звук, включающийся во время опыта, можно отключать, нажимая определенные кнопки. Обе группы следовали этому совету, однако у первой отключить звук получалось, а у второй каждый раз возникали технические неполадки.

 После того как упражнение было выполнено несколько раз (у первой группы всегда успешно, у второй — нет), наступал следующий этап и присоединялась третья группа. Здесь ученые вводили новое условие: чтобы отключить неприятный звук, надо найти в помещении некий предмет.
 Члены первой и третьей группы старательно выполняли это условие и бегали по комнате в поисках предмета. Вторая группа бездействовала, ведь ее участники уже усвоили: условие не сработает (хотя как раз на этом этапе все было бы в порядке), так что не стоит и пытаться.

Подопытные, столкнувшись с ситуацией, когда их действия никоим образом не влияют на ход событий, будут бездействовать всегда, даже в том случае, когда могли бы повлиять на исход дела.

 Неудивительно, что выученная беспомощность встречается в любых сферах, прежде всего в сфере бизнеса. Executive-коуч компании «Тренинг-Бутик» Галина Яковенко, которая входит в десятку лучших коучей России по версии журнала «Секрет фирмы», приводит пример простейшего случая выученной беспомощности, когда один и тот же сотрудник регулярно обращается за помощью или постоянно жалуется, что не знает, как выполнить задачу.
«Именно регулярность такого поведения сотрудника наводит руководителя на мысль, что он не хочет подумать, проявить инициативу, выдвинуть проектную идею, — считает Галина Яковенко. — Или, например, это может быть молчаливое выслушивание сотрудником заданий руководителя, но не выполнение их по факту или затягивание сроков».
 По словам коуча, оба этих примера указывают на ситуацию, когда сотрудник слабо действует в зоне своего функционала, но это не отражается на командной работе, а основным очевидцем его беспомощности является руководитель.
«Иная ситуация, когда беспомощное состояние сотрудника влияет на командный результат и обязанности приходится распределять по другим сотрудникам. Рано или поздно, но кому-то придется сообщить о том, что в команде появилось „слабое звено“. Наверняка это заметят коллеги или прямой руководитель, вынужденный давать подчиненным экспертную оценку. Так что пропустить выученную беспомощность крайне сложно», — уверена Галина Яковенко.
 ngg632 (1)

Может возникнуть вопрос: а что делать, если выученная беспомощность распространилась не так массово и была замечена только у отдельных членов команды?

 «Присмотритесь, возможно, эта реакция на изменения! — советует Галина Яковенко. — Выполнение множества оперативных задач, одновременное требование высокой скорости реагирования на ситуацию, принятие решений без тщательного анализа — справиться с этим непросто даже опытным руководителям. Вероятно, именно здесь таится причина нарастающей инертности и выученной беспомощности.
В этом случае может помочь открытый разговор руководителя с подчиненным с применением техник эмоционального интеллекта. Результатом часто может стать решение о прохождении сотрудником индивидуального коучинга».

Кроме того, объясняет эксперт, в том, как сотрудник отреагирует на «не-успех» и «неоправдавшиеся усилия», нельзя исключать личный фактор.

 В качестве одного из инструментов, позволяющих достаточно точно прогнозировать, что усвоит сотрудник через опыт напряженных ситуаций (беспомощность или ответственность), Галина Яковенко называет iWAM-исследование (Inventory for Work Attitude & Motivation).

Разработчик этого онлайн-опросника — бельгийская компания jobEQ, помогающая современным руководителям в подборе «правильных» сотрудников — тех, кто соответствует задачам, условиям деятельности и командным ценностям.

Галина Яковенко. Коуч PCC

Журнал Генеральный директор №2



Оставить комментарии

Ваш электронный адрес не будет опубликован.